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中国涂料企业发展路上的10只拦路虎1装配工具

时间:2022年06月28日

中国涂料企业发展路上的10只拦路虎1

笔者做了近十年的管理咨询,亲自操刀过近百个管理咨询项目,与近千位涂料企业家有过深入交流,总结出当今摆在中国企业面前的十只“拦路虎”:

一、第一只拦路虎:企业家精神的缺失。

中国的企业经过三十余年的发展,从第一个十年的“抓机会”,到第二个十年的“抓资源”,再到第三个十年的“重经营”,每一个阶段都有其特定的成因与鲜明的成长路径,也造就了一批又一批千万规模、上亿身家的企业家。特别是近几年,随着中小板与创业板的持续受捧,往日名不见经传的众多企业一夜之间成为了万众瞩目的焦点,造富神话传遍了中国的大街小巷,加上各种媒体铺天盖地的宣传,什么“中国亿万富豪估计超过5万人”,什么“中国富豪国外抄底”,什么“未来中国将是奢侈品的天堂”……举国上下都被一种不正常的狂热左右着,仿佛众多企业家呕心沥血的打拼天下就是为了上市,仿佛一切都可以归结为“有钱万事足”okmart.com。但事实的另一面是什么呢?是我们不能提平均数的GDP;是我们中小企业平均寿命2.5年,集团企业平均寿命7年的尴尬;是我们大量上市企业高管套现,导致公司声誉严重受损的现实!造成这一切的原因很多,但其根源就是当今中国企业的各个层级人员普遍缺少一种精神:一种能够指引我们胜不骄、败不馁,能够鼓舞我们面对困境迎难而上,能够提醒我们面对胜利保持清醒的精神,而这种精神,不管是针对什么层面的人员,都可以统称为“企业家精神”!缺少了这种精神,最终的结果只可能有三种:一是永远没有取得巨大成功的可能;二是沉溺在小富即安的温柔乡里;三是“有钱万事足”旋即“有钱万事休”。

二、第二只拦路虎:战略总是停留在思想与规划层面。

每一个成功的企业,一定都有一个拥有战略思想的掌舵人;但并不是每一个成功的企业都拥有将战略思想落地的能力。这其中的区别就是:掌舵人能够把企业带到成功的那一天,但是却无法凭一己之力把企业带到基业长青的那一天!笔者目睹过太多太多的企业家自信满满的表白企业的战略路径如何清晰,落地举措如何到位,但是只需现场一个小小的测试——将企业高管叫到一边,让每个人描述一下自己企业的战略路径是什么,马上就能将企业家的自信击的粉碎。因为大家的答案五花八门,没有几个人的描述和企业家的一致。这就是当今中国企业典型的“冷笑话”,可惜没有人能够笑得出来。战略思想要想落地,需要企业核心三要素“战略、组织、人”的充分互动。首先,人的价值观,直接影响了战略的导向;而战略要想通过“人”这个主体来实现,又必须打造卓有成效的经营思想体系与经营计划体系;其次,战略落地还必须要有与之相匹配的组织保障,而这种保障主要通过治理与决策和组织功能两大方面来实现。这些两句话就能概括的事情,往往需要一家企业摸索几年、十几年,而且就算摸索到了,真正实现它也需要倚靠坚实的管理平台与团结一心的管理团队。

三、第三只拦路虎:企业文化和经营管理两层皮。

在这个方面,前一段时间就有一个生动的例子,即“阿里巴巴的国际欺诈门”,笔者还以此案例为背景撰写了一篇文章:《文化与业绩之争—阿里巴巴能否成为“102”年的公司》。笔者认为,造成企业文化和经营管理两层皮主要源于“三个分离”:1.价值观与企业经营业绩体系分离;2.价值观与经营管理制度分离;3.价值观与人才合理使用分离。

业绩导向也好,管理制度也好,人才合理使用也好,只有实现价值观与之相统一,才能够实现正向循环。而企业文化要想真正能够影响企业经营,就必须充分发挥企业文化的三大功能:1.企业文化的经济活动导向功能。对企业的经营活动来说,文化主要在“营销思维与品牌理念”两个方面产生影响;而从企业的管理活动来讲,文化主要体现在“规章法理与分配准则”两个领域。在管理制度与经营举措设置时,一方面要根据文化导向为主线,另一方面也要对制度和举措进行审慎分析,避免与文化相冲突的事件发生。2.企业文化的团队建设整合功能。从这个角度讲,企业文化对组织的影响体现在“凝聚力与归属感”的成因;而对员工个体来说,则形成了“自律与监督”的氛围。3.企业文化的组织活力激活功能。在这个角度上,企业文化对企业的生命有延续与支撑作用,对员工则体现在主观能动性的调动上。此外关于经营理念与经营模式、计划与职业意识、执行与行为等要素,碍于篇幅所限,不在累述。

四、第四只拦路虎:核心高管团队缺乏凝聚力和战斗力。

笔者这几年由于致力于“高管团队效能管理”的研究,与众多企业一把手和高管团队成员有过深入的交流,每个人都有一肚子的“苦水”向我倒。老板说:这帮弟兄们都是和我一起创业的,当初的经历真的可以称之为九死一生啊,当时大家虽然什么都没有,但是心往一起想,劲往一起使,什么难关都能闯过来。可现在呢,日子好过了,有钱了,都没有冲劲了,我的新想法很难再得到大家的支持,多数人还觉得我是闲的没事干瞎折腾,你说这到底是怎么了?高管说:老板现在变了,想当年我们打天下的时候,各个都是他心尖的肉,手里的宝,我们想什么都能想到一块去,可现在日子刚好过没几天,他就看我们不顺眼了,觉得随便哪里来个空降兵都比我们强,我们还是赶紧想想退路,免得在这里天天生气。大家看了这两段话恐怕容易理解成“劳资对立”吧,那我再举一个真实的例子,两个创业就在一起的高管,曾经亲如兄弟,自从成立了集团公司之后,整整三年时间,办公室就对着门,愣是没有走动过一次!大家可以试想一下,在这样的一种团队氛围里,这些手握着企业98%的核心资源的老大们分管的业务领域团队,彼此之间会是个什么状态?可以毫不客气的说,企业80%以上的问题,都是核心高管团队造成的,特别是处于二次创业阶段的企业,如何打造一支“同心、同向、同步”的核心高管团队,将是决定前途和命运的生死考验。

五、第五只拦路虎:鲜有人懂得如何使用权力。

权力的使用是一个老生常谈的话题,大家都明白企业发展到一定阶段就必须要放权的道理。但是上级怎么“放”,下级怎么“接”却是一门大学问。现实中,常常听到上级的抱怨是:权力根本就放不下去,有的时候是下级根本不知道该怎么用,弄得公司里各自为政,乌烟瘴气,一个很小的工作都能够纠缠许久,造成管理成本大幅提升;或者干脆下级就不接“权”,因为多一份权力就意味多一份责任,会导致工作内容更多,工作压力更大。而下级们常常抱怨什么呢:上级要么是霸着权力不放,什么事情都得经过他的批准;要么就是只分工作,分责任,不放权,有了问题都是我们处理不力,有了功劳都是他执掌有方;再不然就是表面上给了权力,但是并没相应的资源予以支持,也没有相应的利益与之匹配,只是白白让我们多干活罢了。相信这些场景很多读者都深有感触,其实在企业中,权责利的匹配是一项永恒的管理工作,因为随着企业不同的发展阶段,不同的战略目标,与之相对应的权责利是需要不断调整的,不存在脱离责任的权力,也不存在只有利益的权力,唯有充分掌握了“放”与“收”的方法和艺术,“权力”才能真正为企业发展贡献正向的力量。企业领导要明白,权威是通过将权力授予下属才能树立的;企业员工更要清楚,权力滥用是难以取信领导的重要原因。

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